В наши дни источников поставки товаров и услуг предостаточно. В течение полувека после окончания Второй мировой войны основной задачей компаний было произвести столько продукции, чтобы ее хватило для удовлетворения постоянно растущего спроса конечных потребителей и предприятий. Сегодня мы наблюдаем прямо противоположную картину: компаниям приходится искать источники спроса. Количество продуктов и брендов выросло настолько, что у покупателей появился неограниченный ассортимент для выбора. Иными словами, тем самым «скудным» ресурсом стал спрос.
Сложившаяся ситуация заставляет нас искать другие способы измерения эффективности своего бизнеса. Пока бизнес будет нуждаться в капитале, показатели ROI и ROA не утратят своей актуальности. Но в современном мире, где легче найти капитал, чем потребительский спрос, показатель успешности должен быть связан с отдачей от управления отношениями с клиентами или от удовлетворения потребностей клиентов. В первом случае компания измеряет, какую часть полного теоретического значения выгоды, получаемой от отношений с клиентами, ей удалось реализовать на протяжении цикла общения с ними. Во втором компании нужно подсчитать, сколько прибыли она получила от удовлетворения потребностей клиентов, на которые сумела прореагировать.
Внедрение упомянутых показателей возврата наверняка приведет к бурному обсуждению качественно новых стратегий ведения бизнеса и получения конкурентного преимущества, основанных на предпочтениях клиента и потребительском спросе. Метрики такого типа (и сопутствующие размышления) полностью изменят общепринятый способ ведения бизнеса, да и для клиентов будут исключительно важны.
- Кто является потребителем моей продукции? Насколько успешно мне удается привлекать и удерживать потребителей?
- Какова теоретическая ценность (в денежном выражении) жизненного цикла отношений с каждым отдельно взятым клиентом?
- Какую долю теоретической ценности жизненного цикла отношений с каждым клиентом удается монетизировать на практике?
- Как увеличить эту долю?
- Существуют ли способы увеличения продолжительности жизненного цикла отношений с клиентом или повысить их прибыльность?
Ценность компании определяется ценностью ее отношений с клиентами, а оценка стоимости бренда компании все больше и больше отражает полную стоимость портфеля отношений. Очевидно, что постоянное внимание к удовлетворенности и лояльности потребителей становится одной из главных обязанностей руководства.
Вот почему нет смысла спрашивать, окупится ли хорошее отношение к клиенту сторицей, может ли быть прибыльной компания, которая вкладывает много усилий и средств в человеческие отношения (как с потребителями, так и со своими сотрудниками). Это уже аксиомы. Вопросы должны звучать так: «Как это сделать?» и «Когда начинаем?». Интересную информацию о бизнесе, отношении коммерческих компаний к потребителям и работникам можно получить на сайте https://ru.wikiquote.org/wiki/%D0%92%D1%8F%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BB%D0%B0%D0%B2_%D0%92%D0%BB%D0%B0%D0%B4%D0%B8%D0%BC%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D1%87_%D0%9A%D0%B0%D0%BD%D1%82%D0%BE%D1%80, которая постоянно обновляется.
Принято считать, что понятия «хорошее отношение» и «человечность» применимы только в некоммерческой сфере. Это неправда. На практике обычно оказывается, что самой высокой прибылью могут похвастаться те компании, в которых приятно работать. Попытайтесь вспомнить хоть один случай, когда бы вы летели рейсом авиакомпании с исключительно грубыми бортпроводниками, а потом прочитали в прессе о ее колоссальных доходах. Здоровая рабочая среда и хорошие бизнес-результаты всегда идут рука об руку.
На это есть множество причин. Очевидно, что у людей, которым искренне нравится их работа, есть нечто общее: они работают на своем месте, знают цели, хотят учиться и учатся (корпоративные тренинги, конечно, полезны, но только тем, кто настроен чему-то научиться с их помощью). Они разделяют ценности своего окружения и готовы бороться за клиента до победного конца. Попробуйте отыскать среди перечисленных факторов хотя бы один, который бы не был в равной степени полезен для персонала и бизнеса.
Как ни странно, эти будто бы простые правила в действительности осознают лишь в отдельных компаниях. В теории они очевидны, однако воплотить их на практике сложно. Вот почему менеджмент — это скорее искусство, чем наука, а изящная теория часто противопоставляется спорной и проблемной практике.
Данный вопрос стал особенно актуальным сейчас, когда большинство работоспособного населения трудится в сфере обслуживания. Качество предоставляемых сотрудником услуг зависит от того, комфортно ли он чувствует себя на работе, куда сильнее, чем, скажем, качество продуктов производства. В конце XIX века Эндрю Карнеги и Генри Фрик внедрили на металлургическом заводе в Питтсбурге бессемеровский (он же кислотно-конвертерный) процесс производства стали. Превращение жидкого чугуна в литую сталь происходило при очень высокой температуре, готовый продукт приходилось таскать вручную, а рабочие смены в позапрошлом веке были длинными. Все это в конце концов привело к знаменитым массовым забастовкам, жестоко подавленным Фриком. Но непосильные условия труда и тяжелое эмоциональное состояние рабочих, утративших здоровье, никак не сказались на качестве готовой стали. Карнеги же в результате внедрения новой технологии получил невероятную прибыль, а его пример во многом определил развитие сталелитейной отрасли в последующие 50 лет.
В сфере обслуживания дела обстоят по-другому. За неподобающие условия работы приходится дорого платить: компании, сотрудники которых несчастны, обычно плохо заканчивают. Почему? Потому что успех предприятия в такой отрасли слишком тесно зависит от человеческого фактора, то есть от сотрудников компании, которые общаются с клиентами. Как бы банально это ни звучало, счастливые сотрудники — в банке, гостинице, поликлинике, самолете — делают счастливыми и потребителей. Раздраженные или удрученные работники оказывают прямо противоположное воздействие. Конечно, мы рискуем наступить на те же грабли, что и Фрик, при внедрении технологий для управления отношениями с клиентами. Терминал для приема заказов в закусочной может работать в каком угодно жестком режиме, но лишь до тех пор, пока это касается только машины. А ведь большинство сервисов связывают машины с людьми. Так, например, заказ, принятый терминалом, передается человеку, который его собирает, упаковывает и доставляет на кассу.
Мораль такова: в любом бизнесе всегда присутствует человеческий фактор. И это значит, что отношение компании к своим сотрудникам коррелирует с тем, как она работает на собственников. Но из-за повсеместного внедрения технологий об этом часто забывают.
Помните об этом правиле, особенно если осуществляете деятельность в сфере обслуживания — в развитых странах доходы от данной отрасли составляют свыше четырех пятых ВВП. Более того, даже в крупных производственных компаниях большинство сотрудников работают на сервисных должностях. Сведите все вместе, и вы поймете — мы говорим об очень простой и прозрачной экономике услуг. Мы соревнуемся за внимание клиентов, а в сфере обслуживания это непосредственно связано с тем, как себя чувствует сотрудник, какова его мотивация, насколько удобно и современно будет оборудовано его рабочее место.
